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Unternehmensführung

Auf höchster Unternehmensebene übernimmt Eaton Verantwortung für Nachhaltigkeitspraktiken und -fortschritte.

Wirksame Systeme und Prozesse

Erprobte Systeme und Prozesse für die Unternehmensführung sind die Basis, um unsere Vision Wirklichkeit werden zu lassen sowie unsere finanziellen und nichtfinanziellen Ziele zu erfüllen. 

Nachhaltige Unternehmensführung

Wir sind stolz auf unsere tragfähigen internen Prozesse und Kontrollmechanismen für das Management unserer Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit. In diese Kontrollmechanismen sind sowohl Einzelpersonen als auch Teams im gesamten Unternehmen eingebunden. Das gilt auch für die Unternehmensführung. Die nachstehende Tabelle bildet die Verantwortung für wichtige Themen im Rahmen unseres Führungs- und Managementansatz ab.

Integration von Nachhaltigkeitsleistung und finanziellen Kennzahlen

Unsere Fortschritte im Bereich Umweltschutz, Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit (Environment, Health and Safety, EHS) sind Teil unserer jährlichen Finanzberichterstattung an unsere Stakeholder. Wir bewerten unseren Fortschritt anhand der von unserem Unternehmensführungsausschuss jährlich festgelegten Ziele. Sobald diese verabschiedet sind, werden die Ziele an alle Geschäftsbereiche kommuniziert. Wir stellen sicher, dass sämtliche Bereiche des Unternehmens bis zu den Produktionseinheiten diese Informationen erhalten.

Unsere Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und zu übertreffen, ist für unseren Geschäftserfolg entscheidend. Um die Nachhaltigkeit in unserem gesamten Unternehmen zu fördern, bieten wir Anreize für überdurchschnittliche Leistungen. So erhält unsere Unternehmensführung zum Beispiel eine monetäre Vergütung, wenn wir die von unserem CEO festgelegten jährlichen Emissionsminderungsziele erreichen.

 

Aufsichtsrat

Der Aufsichtsrat von Eaton besteht hauptsächlich aus unabhängigen Mitgliedern, mit Ausnahme unseres Vorstandsvorsitzenden und des stellvertretenden Vorsitzenden. Unsere Ausschüsse für die Bereiche Revision, Vergütung und Organisation, Finanzwesen und Unternehmensführung werden von unabhängigen Aufsichtsratsmitgliedern geleitet. Die Kontrollfunktion bezieht sich auf zentrale Fragen des öffentlichen Interesses in Bezug auf unsere Beziehungen zu Aktionären, Mitarbeitenden, Kunden, Konkurrenten, Lieferanten und den Gemeinden, in denen wir tätig sind. Dazu gehören Bereiche wie Ethik, Compliance, Umwelt (einschließlich Klimawandel), Gesundheit und Sicherheit sowie öffentliche und kommunale Angelegenheiten.

Unternehmensführung

Strategische, finanzielle, betriebliche, rechtliche sowie Compliance-Risiken und -Chancen auf Unternehmensebene werden kontinuierlich von Eatons Senior Leadership Committee (SLC) bewertet. Die Aktivitäten des ranghöchsten Managementausschusses des Unternehmens werden direkt vom Aufsichtsrat überwacht.

Nachhaltigkeitsausschuss (Sustainability Governance Council)

Das SGC (Sustainability Governance Council) besteht aus 35 Vertretern des gesamten Unternehmens weltweit. Die Mitglieder treffen sich regelmäßig, um unsere Strategie weiterzuentwickeln, Lösungen für neu auftretende Probleme zu diskutieren und einen einheitlichen Standpunkt in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung sicherzustellen (Environment Social Governance, ESG). Dem SGC gehören Fachbereichsleiter an, die an die Mitglieder des Eaton Senior Leadership Council berichten.

Integration und Vielfalt

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

Integration und Vielfalt sind in erster Linie die Aufgabe unseres weltweiten Integrationsauschusses (Global Inclusion Council). Dieser setzt sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammen und leitet unsere diesbezüglichen Initiativen in Zusammenarbeit mit unseren vier regionalen Integrationsausschüssen. Den regionalen Integrationsausschüssen gehören Führungskräfte der jeweiligen Region an, die ihre Aktivitäten auf das Umfeld abstimmen, in dem sie arbeiten. 

Die Integrationsausschüsse beteiligen sich an der Arbeit unserer integrativen Netzwerke (Inclusion Eaton Resource Groups, iERGs) und unterstützen diese.

Unser Vice President of Global Inclusion and Diversity, der dem Chief Human Resources Officer unterstellt ist, leitet ein Team, das alle Aktivitäten zur Integration und Vielfalt verantwortet und für Vorgaben, Fachwissen und Koordination zuständig ist. Dieses Team stimmt sich vierteljährlich mit dem Global Inclusion Council sowie einmal im Jahr mit dem Aufsichtsrat ab.

Alle Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass ihre Tätigkeiten und Bereiche integrativ und vielfältig sind. Und jeder Mitarbeitende ist dafür verantwortlich, ein integratives Arbeitsumfeld zu schaffen.

Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

Der aus Vertretern des Senior Leadership Committee zusammengesetzte Global Inclusion Council und die Regional Inclusion Councils genehmigen und unterstützen jährlich Prioritäten für globale Integration und Vielfalt. Die regionalen Integrationsausschüsse legen die Prioritäten in ihren jeweiligen Regionen fest.

Alle Führungskräfte nutzen globale und regionale Instrumente zur Integration und Vielfalt, um sicherzustellen, dass ihre Funktionen und Bereiche integrativ und vielfältig sind.

Integrative Netzwerkgruppen (Inclusion Resources Groups, iERGs) bieten unternehmensweite und standortbezogene Unterstützung, um Talente anzuwerben, zu halten und zu entwickeln, die die Unternehmensziele unterstützen. Sämtliche Mitglieder des Global Inclusion Council sind Executive Sponsors für eine iERG.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben

Der Global Inclusion Council von Eaton, der sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammensetzt, erarbeitet Zielsetzungen in Bezug auf Integration und Vielfalt.

Die regionalen Integrationsausschüsse sind verantwortlich für die Umsetzung der globalen Ziele und die Festlegung regionaler Ziele, um Fortschritte bei den regionalen Prioritäten messen zu können.

Alle Führungskräfte bestimmen spezifische Ziele und Vorgaben für ihre Funktion oder ihren Bereich. Diese basieren auf den übergeordneten Prioritäten des Senior Leadership Committee und der regionalen Integrationsausschüsse. Dazu gehören handlungsorientierte Integrationsziele, die Teil der Leistungsvorgaben für Führungskräfte sind.

Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Um unser Programm kontinuierlich zu verbessern, sammeln die regionalen Integrationsausschüsse und sämtliche Führungskräfte Rückmeldungen über Verbesserungsansätze bei der Gestaltung einer integrativeren Unternehmenskultur.

Erfolgreiche Initiativen, die von den iERGs oder den regionalen Integrationsausschüssen entwickelt wurden, können an den Global Inclusion Council auf Unternehmensebene weitergeleitet werden, um diese als Best Practice für Pilotprojekte in anderen Bereichen oder unternehmensweit anzuwenden.

Der Global Inclusion Council, der sich aus den Mitgliedern des Senior Leadership Committee zusammensetzt, tritt vierteljährlich zusammen und überprüft den jährlichen Fortschrittsbericht des Global Inclusion and Diversity Teams. Dieser enthält Kennzahlen zur Zusammensetzung der Belegschaft, zu den iERGs und zu anderen Fortschrittsindikatoren, beispielsweise Mitarbeiter- und Ausstiegsbefragungen.

Jedes Quartal stellt einer der vier regionalen Integrationsausschüsse dem Global Inclusion Council seine Leistungen und Fortschritte vor.

Der Vice President of Inclusion and Diversity leitet das weltweite Team für Integration und Vielfalt. Er ist einem Mitglied des Senior Leadership Committee unterstellt und erstattet dem Aufsichtsrat jährlich Bericht über die Fortschritte. Dazu gehört der Anteil von Mitarbeitenden, die im Unternehmen unterschiedliche Dimensionen der Vielfalt repräsentieren, die Beteiligung an iERGs und an Projekten sowie erzielte Fortschritte bei Programmen und Initiativen zur Förderung von Integration und Vielfalt.  

Talentmanagement

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

Die Talentförderung ist Aufgabe der Führungskräfte, während die Strategie in erster Linie in der Verantwortung des Executive Vice President/Chief Human Resources Officer (CHRO) liegt.

Unser Global Talent and Learning Center of Excellence (COE) berät Führungskräfte dabei, Mitarbeitende zu gewinnen sowie ihr Engagement und ihre Entwicklung zu fördern.

Das COE entwickelt Vergütungs- und Leistungsprogramme, die für die Anwerbung, das Engagement und die Bindung von Mitarbeitenden von entscheidender Bedeutung sind.

Der CHRO und der Leiter des COE tauschen sich regelmäßig mit dem Vergütungs- und Organisationsausschuss des Aufsichtsrats über Talente und Gesamtvergütungen aus. Die Entwicklung von Talenten für die Nachfolgeplanung erfolgt in jährlicher Abstimmung mit dem Aufsichtsrat.

Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

Das Global Talent & Learning COE und das Total Rewards COE bestimmen den Ansatz für die Umsetzung unserer Strategie eines integrierten Talentmanagement-Modells in einer Wachstumskultur. Damit verbunden ist die Zielsetzung, Spitzenkräfte zu gewinnen, ihr Engagement zu stärken, sie zu entwickeln und langfristig zu binden.

Das Global Talent & Learning COE und das Total Rewards COE arbeiten partnerschaftlich zusammen, um integrierte Dienstleistungen und Prozesse durchzuführen, die eine positive und wachstumsorientierte Erfahrung für die gesamte Laufbahn unserer Mitarbeitenden schaffen. Dies verbessert unsere Wettbewerbsposition, um Mitarbeitende für eine Laufbahn bei Eaton zu gewinnen.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben

Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein, konzentrieren wir uns auf Zielvorgaben, um Spitzenkräfte für uns zu gewinnen, zu motivieren, zu fördern und langfristig zu binden.

Der Erfolg dieses Vorgehens wird mit ausgewählten Leistungskennzahlen (Key Performance Indicator, KPI) gemessen.

Das Team nimmt Rückmeldungen ernst und nutzt diese, um die Arbeit kontinuierlich zu verbessern, indem es auf Chancen reagiert, die sich aus Umfragen unter den Bewerbenden, Neueinstellungen und den Bewerberteams ergeben.

Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Mitarbeiterbefragungen und formelle Talent-Reviews gehören zu den Prozessen, mit denen wir den Fortschritt bewerten.

Mitarbeiterbefragungen helfen uns dabei, die Erfahrungen der Mitarbeitenden (vom Einstieg bis zum Ausstieg) und deren Einfluss auf unseren Erfolg zu erheben.

Gemeinsam mit dem Global Talent & Learning COE überwachen unsere Führungskräfte die Ergebnisse und nutzen diese, um zukünftige Ansätze zu entwickeln. 

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Produkte mit positiver Wirkung | Forschung & Entwicklung und Innovation

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

Produktentwicklung, Forschung und Entwicklung sowie Innovation fallen in die Hauptverantwortung des Executive Vice President and Chief Technology Officer. Derzeit hat Eaton eigene Forschungsteams in den Vereinigten Staaten, China, Indien, Irland und der Tschechischen Republik. Dort arbeiten unsere Data Science Teams daran, unsere digitalen Plattformen und Fähigkeiten zu erweitern. Wir arbeiten mit einem zuverlässigen Partnernetzwerk zusammen, zu dem Hochschulen, Regierungsbehörden und Forschungsinkubatoren gehören.

 

Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

 

PROLaunch –eine Reihe von integrierten Prozessen, die unsere Programm- und Projektmanagementprozesse leiten, einschließlich der Produktentwicklung vom Konzept bis zum Produktionsstart. Zu diesen Produkten gehört Eatons große Vielfalt an innovativen Produkten und Lösungen, die die Energieeffizienz verbessern und die Treibhausgasemissionen reduzieren.
 
Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben

Im Rahmen unseres Produktdesignprozesses berücksichtigen wir stets die Umweltverträglichkeit. Hauptziel von Design for the Environment (DfE) ist es, die Umweltauswirkungen eines Produkts über den gesamten Lebenszyklus zu reduzieren – von Produktion über Vertrieb und Nutzung bis zum Ende der Lebensdauer.

Eaton ist dabei, ein Portfolio nachhaltiger Produkte zu definieren, um die Auswirkungen unserer Produkte zu messen, die unseren Kunden helfen, ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Zu den Kriterien für das Nachhaltigkeitsportfolio gehören ein reduzierter Energie- und Ressourcenverbrauch, weniger Umweltverschmutzung, die Ausrichtung an den Zielen für nachhaltige Entwicklung sowie eine geringere Belastung der Umwelt.

Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Wir messen den Erfolg anhand mehrerer KPIs, einschließlich der Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie der Anzahl der Patente. Derzeit entwickeln wir ein nachhaltiges Produktportfolio. Wir werden den Prozentsatz unseres Umsatzes für Produkte messen, die die Lebensqualität und die Umwelt verbessern.

In 2020 erstellt Eaton eine KPI-Grundlage und ein definiertes Portfolio nachhaltiger Produkte, das 2021 im Markt eingeführt wird.

Produktqualität und -sicherheit

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

 

Die Qualität unserer Produkte, Dienstleistungen und Lösungen liegt in der Verantwortung eines jeden Mitarbeitenden. Dies ist auch in unserer unternehmensweiten Qualitätsrichtlinie festgelegt. Das Corporate Quality Team ist funktionsübergreifend verantwortlich und wird von unserem Quality Vice President geleitet. Dieser berichtet an den Executive Vice President (EVP) für EBS und Nachhaltigkeit, der Teil des Senior Leadership Committee des Unternehmens ist. Jeder Unternehmensbereich wird von einem Qualitätsleiter unterstützt, der regelmäßig mit den Bereichsleitern zusammenarbeitet, um Qualitätsinitiativen voranzutreiben.

 
Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

Die Qualitätsfunktion stützt sich auf das Qualitätsmanagementsystem (QMS). Dieses ist darauf ausgelegt, das QMS-Risikoprofil der Standorte zu überwachen und zu bewerten, zu dem unter anderem die Produktsicherheit gehört. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Risikobewertung werden qualitative und handlungsorientierte Prioritäten festgelegt und umgesetzt. Jeder Standort führt eine jährliche Selbstbewertung durch, um die Vorschriften des QMS von Eaton, die Industriestandards und die gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Zusätzlich führt Eaton jährlich interne Audits durch. Diese stellen sicher, dass die QMS-Anforderungen kontinuierlich eingehalten werden. Consumer Safety & Quality Councils werden auf allen Ebenen des Unternehmens eingesetzt. Sie bieten ein Forum, um Produktsicherheitsbedenken und Korrekturmaßnahmen zu steuern sowie Best Practices zu teilen.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben Um die übergeordneten Geschäftsziele zu erreichen, legt die Qualitätsfunktion unter der Leitung des Senior Leadership Committee Qualitätsziele fest, die vom CEO abschließend genehmigt werden.
Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Das Senior Leadership Committee überwacht und bewertet regelmäßig die Ergebnisse der Qualitätsleistung. Darunter fallen auch Vorfälle im Bereich der Produktsicherheit.

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Klimaschutz | Abfall- und Gefahrstoffmanagement | Wasserverbrauch | Energie

 

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

 

Der Executive Vice President, Eaton Business System (EBS) and Sustainability, ist Mitglied des Eaton Senior Leadership Committee (SLC). Er berichtet vierteljährlich über klima- und umweltbezogene Themen wie Abfallreduzierung, Gefahrstoffmanagement, Wasserverbrauch und Energie. Das SLC ist der höchstrangige, nicht dem Vorstand angehörende Ausschuss, dessen Mitglieder in wichtigen Unternehmens- und Geschäftsangelegenheiten direkt an den Aufsichtsrat berichten.   
Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

Die Erkenntnisse über wesentliche Risiken, unter anderem Fragen des Klimawandels und andere Umweltthemen, werden dem Aufsichtsrat jährlich – oder je nach Umständen auch häufiger – berichtet. Die Meldung anderer Risiken erfolgt planmäßig. Aspekte in Zusammenhang mit dem Klimawandel sind Bestandteil des halbjährlichen Berichts des Executive Vice President, EBS and Sustainability an den Aufsichtsrat.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben

In Zusammenarbeit mit den Unternehmensbereichen entwickeln die Fachbereichsleiter Risikominderungspläne, die in die strategischen (Ergebnis-)Planungsprozesse von Eaton integriert sind.

Zielvorgaben für die Reduzierung von Treibhausgasen, Wasserverbrauch, Abfall und Energie werden als langfristige, jährliche Ziele festgelegt. Diese Umweltvorgaben werden vom CEO und Vorstandsvorsitzenden genehmigt.

Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Treibhausgasemissionen, Wasserverbrauch und Deponieabfälle werden vierteljährlich an die Unternehmensbereiche, die Unternehmensführung und den Aufsichtsrat gemeldet. Bei Eaton nutzen wir Best Practices, die die Effizienz steigern und dazu beitragen, erneuerbare Energien in unseren Betrieb zu integrieren. Dazu gehört es, laufend von bewährten Verfahren aus anderen Bereichen zu lernen sowie diese erfolgreich anzupassen und zu implementieren.

Durch unser Eaton Business System verfügen wir über Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung und zum Austausch von Best Practices im gesamten Unternehmen. Wir stimmen unsere Bilanzierungsmethode für Treibhausgasemissionen mit dem GHG Corporate Protocol ab, um sicherzustellen, dass unser Vorgehen mit weltweiten Normen in Einklang stehen.

Unsere Unternehmensbereiche berichten dem CEO jährlich im Rahmen der Environmental Operations Reviews über ihre Umweltleistung.

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Ethik und Compliance

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

Das Global Ethics and Compliance Team wird von einem durch den Aufsichtsrat gewählten Senior Vice President geleitet. Es besteht aus erfahrenen US-amerikanischen und internationalen Anwälten sowie anderen Experten. Um ein Höchstmaß an Transparenz und Unabhängigkeit zu gewährleisten, wird das weltweite Programm für Ethik und Compliance direkt vom Unternehmensführungsausschuss des Vorstands geführt. Das Top Management von Eaton unterstützt das Programm aktiv, sichtbar und konsequent.

Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

Wir bewerten unsere Ethik- und Compliance-Programme und -Leistungen regelmäßig, um unsere Effektivität mit Best Practices und sich verändernden Geschäftsumgebungen abzugleichen.  Im Rahmen unserer Bewertungsprozesse setzen wir Audits, Umfragen und andere Instrumente ein.  Ethik und Compliance sind auch Bestandteil unseres jährlichen ERM-Bewertungsprozesses und -systems (Enterprise Risk Management, ERM).  Die gesammelten Daten aus unseren Quellen verwenden wir, um unsere Programme kontinuierlich zu verbessern. Dies betrifft Trainingsmaßnahmen, die Kommunikatiosowie Kontrollmechanismen und andere Programmelemente.

Unser Ziel ist es, dass 100 Prozent der Mitarbeitenden Zugang zum Ethikkodex in 34 verschiedenen Sprachen haben.

Wir prüfen jährlich, ob die Mitarbeitenden bestätigen, dass sie die Prinzipien des Eaton Ethikkodex lesen, kennen und befolgen. Zudem müssen Führungskräfte bescheinigen, dass ihre Mitarbeitenden ein Ethiktraining über mindestens eine Stunde im Jahr erhalten haben. Für beide Maßnahmen streben wir eine Zielerreichungsquote von 100 Prozent an.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben Wir überwachen die Effektivität unseres Programms für Ethik und Compliance, einschließlich unserer Kommunikations- und Schulungselemente. Durch gezielte Nutzung vorhandener Audits, Umfragen und anderer Instrumente bewerten wir Durchführung, Lernerfolge und Anwendung. Unsere internen Audit Teams berücksichtigen im Rahmen ihrer Prüfungen regelmäßig Ethik- und Compliance-Fragen. Wir beobachten die sich rasch entwickelnde Regulierungslandschaft und sorgen dafür, dass unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden in wichtigen Fragen auf dem Laufenden bleiben. 
Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Jedes Jahr sind alle Führungskräfte verpflichtet, ihre Mitarbeitenden in persönlichen Trainings über die Grundsätze unseres Verhaltenskodexes und des verantwortungsvollen Handelns zu unterweisen. 

Wir implementieren einen umfassenden jährlichen Online-Trainingsplan für verschiedene Zielgruppen, der sich mit kritischen Compliance-Themen befasst. Die Trainings beinhalten praktische Leitlinien für die Anwendung von Vorgaben und Richtlinien zu Antikorruptionsgesetzen, Kartellgrundsätzen, Datenschutz, Global Trade Management, Vermeidung von Belästigung und anderen zentralen gesetzlichen und gesellschaftsrechtlichen Vorgaben.

Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeitenden

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

Die Verantwortung für unsere Mitarbeitenden und die Umwelt liegt bei allen Führungskräften. Das Team für Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz (EHS) des Unternehmens übernimmt funktionale und konzeptionelle Führungsaufgaben. Es wird vom Senior Vice President of EHS geleitet, der Mitglied des Senior Leadership Committee ist. Jeder Unternehmensbereich wird von EHS-Verantwortlichen für das jeweilige Geschäftsfeld unterstützt. Gemeinsam mit den regionalen EHS-Verantwortlichen fördern sie Aktivitäten auf Ebene der Standorte.

Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

EHS-Vorfälle und -Trends werden periodisch überprüft und bewertet, um handlungsorientierte Prioritäten festzulegen. Dies geschieht auf allen Managementebenen – am Standort, auf regionaler Ebene und für das gesamte Unternehmen. Außerdem analysiert jeder Standort jährlich im Rahmen einer Selbstbewertung die Einhaltung der ISO 14001 Anforderungen und der internen Eaton Normen. Alle drei Jahre führt Eaton interne Audits jedes Standorts durch und verfolgt das Ziel, kontinuierlich erstklassige betriebliche Standards zu implementieren.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgabeng

Um die übergeordneten Geschäftsziele zu erreichen, legt das Team für Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz die EHS-Ziele unter Leitung des CEO fest, die vom Senior Leadership Committee genehmigt werden.

Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Das Senior Leadership Committee erhält regelmäßig die Ergebnisse der betrieblichen EHS-Leistungsbewertungen, einschließlich aller schweren Verletzungen und der meldepflichtigen Vorfälle.

Der Senior Vice President of Environmental, Health and Safety gehört sowohl dem Team für Umwelt-, Gesundheits- und Arbeitsschutz als auch dem Senior Leadership Committee an. Er berichtet dem Aufsichtsrat monatlich, vierteljährlich und jährlich über die verschiedenen EHS-Angelegenheiten.

Nachhaltige Lieferkette

Managementfunktion und Verantwortung im Vorstand

Eatons EVP, Supply Chain Management, verantwortet unsere Philosophie des One Eaton Supply Chain Management. Sie spiegelt unsere Kernwerte sowie unsere Verpflichtung zu verantwortungsvollem Handeln wider. Unsere Erwartungen an Lieferanten sind eine Erweiterung dieser Grundsätze. Gemeinsam bekennen wir uns zu einer verantwortungsvollen Beschaffungspraxis.

Der EVP, Supply Chain Management (SCM) beaufsichtigt die Richtlinien und Verfahren, die das Lieferantenmanagement und die Beschaffungspraktiken bei Eaton steuern. Er ist außerdem Mitglied im Senior Leadership Committee.

Dem Vorstand erstattet der EVP, SCM regelmäßig Bericht über kritische Angelegenheiten im Zusammenhang mit den Aktivitäten im Lieferkettenmanagement von Eaton.

Strategischer Ansatz und Management von Risiken und Chancen

Das Lieferkettenmanagement von Eaton arbeitet mit unserem Einkauf zusammen, um sicherzustellen, dass Lieferanten unsere Geschäftsbereiche effizient und effektiv unterstützen. Das SCM konzentriert sich auf vier Kernbereiche:

  • Management des Einkaufs von Waren und Dienstleistungen
  • Wertschöpfung für unsere Aktionäre durch effektives Kostenmanagement und operative Effizienz
  • Unterstützung in den Bereichen Risikomanagement, Unternehmensführung und Compliance
  • Förderung kontinuierlicher Verbesserungen und Unterstützung von Wachstumschancen sowohl für Eaton als auch für unsere Zulieferer

 

Als Teil unserer One Eaton Supply Chain Management Philosophie führt die Supply Chain Management Organisation jährlich strenge Prüfverfahren durch. Ziel ist es, ein breites Spektrum von Risiken in der Lieferkette zu identifizieren und zu verringern, darunter kritische Lieferungen und/oder kritische Materialien. Unser Risikobewertungsprozess beinhaltet einen Risikoscan der Informationen aus externen Datenquellen und den internen Abgleich der Risikolandschaft. Wir bewerten Risiken nach Risikoklasse sowie Eintrittswahrscheinlichkeit und entwickeln spezifische Strategien, diese Risiken einzudämmen.

Bewertung und Umgang mit themenbezogenen Risiken und Chancen – Kennzahlen und Zielvorgaben

Wir identifizieren Risiken auf der Problemebene und wenden unsere Bewertung auf sämtliche Geschäftsaktivitäten an. Für jedes identifizierte Risiko erläutern wir, wie wir dieses mit spezifischen Aktivitäten begrenzen. Dieser Prozess wird von uns vierteljährlich überwacht, um etwaigen Änderungen gerecht zu werden.

Darüber hinaus hat das SCM Richtlinien zur Risikoidentifikation und Notfallplanung aufgestellt. Diese können verwendet werden, um einen laufenden Beschaffungsprozess oder die finanzielle Stabilität eines aktuellen Lieferanten zu beurteilen. Die Richtlinien erfüllen folgende Funktionen:

  • Überblick über vorhandene Ansätze, um potenzielle Risiken innerhalb der Lieferantenbasis zu identifizieren
  • Einführung von Prozessen und Vorlagen, um potenzielle Risiken und Auswirkungen aufgrund von Lieferantenausfällen zu validieren
  • Geeignete Checklisten, um Notfallplanungen und -maßnahmen einzuleiten
Wie wir Fortschritte messen und überwachen

Wir fordern die Zulieferer auf, die Anerkennung unseres Verhaltenskodex für Lieferanten noch einmal separat zu bekräftigen – ergänzend zur Bestätigung der Standardvertragsbedingungen von Eaton. Ebenso verlangen wir, die lokalen und regionalen handelsrechtlichen Vorschriften einzuhalten.

Wir haben unseren Prozess zur Bewertung der Lieferantenstandorte (Supplier Site Assessment, SSA) überarbeitet und vereinfacht. Dieser Prozess ermöglicht eine tiefergehende Analyse der Lieferantenleistung und überprüft insbesondere die Einhaltung der Vorgaben für den Umwelt-, Gesundheit- und Sicherheitsschutz sowie die Produktverantwortung. Die SSA-Ergebnisse werden analysiert, um etwaige Schwachstellen im operativen Geschäft des Zulieferbetriebs zu identifizieren. Vor der Zusammenarbeit ist ein formeller Korrekturmaßnahmenplan für eventuell identifizierte Schwachstellen erforderlich.

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