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Nous agissons afin que ce qui compte fonctionne*

Lorsque nous agissons, nos méthodes pour parvenir au résultat souhaité comptent également.

Nous devons apporter une contribution décisive et laisser aux prochaines générations un monde meilleur que celui dont nous avons hérité. Et nous avons pris des mesures pour veiller à agir davantage sur ce qui compte vraiment.

La bonne conduite dans les affaires

Notre volonté d’être un citoyen mondial responsable repose sur des modes opératoires efficaces et durables afin de proposer des produits et des services qui permettent à nos clients de faire de même. Il nous tient à cœur d’« adopter la bonne conduite dans les affaires » et la manière dont nous obtenons les résultats escomptés est tout aussi importante que les résultats eux-mêmes.

Principaux sujets soulevés par les parties prenantes

Ce qui compte plus encore : notre programme de durabilité repose sur une gestion proactive.

Notre bonne conduite dans les affaires consiste à privilégier les aspects de la durabilité qui sont les plus importants pour nos parties prenantes et pour nous. Nous avons donc analysé nos principales priorités en matière de développement durable, qui sont maintenant intégrées à nos stratégies de développement durable et en matière d'information - tout ce qui est important pour inventorier nos performances futures.

Notre première analyse des principaux sujets liés au développement durable a été achevée en 2014. Nous avons effectué notre première révision en 2017 pour nous assurer que l'ordre de priorité des enjeux est à jour.

Notre analyse a comporté les mesures suivantes :

  1. En nous basant sur les résultats de notre analyse de 2014, les questionnaires remplis par les clients et les actionnaires et les classements des principaux enjeux des parties prenantes, nous avons créé une liste de 28 sujets dans les domaines d'intérêt environnemental, social, de la responsabilité des produits et de la gouvernance.

  2. Avec le soutien d'une tierce partie, nous avons interrogé les principales parties prenantes internes et externes, notamment les dirigeants d'Eaton, les clients, les fournisseurs, les actionnaires et les ONG, afin de déterminer les domaines prioritaires.

  3. En plus de ces entrevues, nous avons examiné des diverses informations tirées d'évaluations internes des risques, d'agences de classement et de notation, d'ONG et d'investisseurs et nous avons réalisé un sondage auprès des employés sur des questions clés.

  4. Présentation des conclusions à notre équipe de direction ; cette dernière a émis des commentaires qui ont été intégrés à une liste finale de priorités sur le plan du développement durable.

  5. Examen des données existantes et entretien avec les dirigeants fonctionnels pour mieux cerner notre situation actuelle, en évaluant notre stratégie, nos objectifs, nos indicateurs et nos performances et en élaborant des rapports concernant chaque problème.
Tout au long de notre processus, nous avons mis en œuvre les "Principes pour la détermination du contenu d’un rapport" de la GRI :
Délimiter nos priorités en matière de développement durable tout au long de notre chaîne de valeur

Pour comprendre les limites de chacune de nos priorités en matière de développement durable, nous avons délimité les impacts le long de notre chaîne de valeur. Grâce à cet exercice, nous avons réparti nos impacts en trois groupes :

  • En amont
  • Interne
  • En aval

Dans le tableau suivant, nous avons identifié nos priorités et leurs limites.

Changements depuis 2014 : En raison de notre position de chef de file dans le domaine de la gestion d'énergie et de notre capacité à influer sur les enjeux mondiaux (par ex. le changement climatique) par le biais de nos activités et de nos produits, nous avons renommé nos catégories de réduction des GES et de produits, respectivement « Action climatique » et « Produits à impact positif », afin de souligner et de recadrer notre contribution aux mégatendances clés. La sécurité de l'information est également devenue un enjeu clé en raison de l'intérêt croissant des intervenants internes et externes à l'égard de la protection des données et de la cybersécurité. Bien que la divulgation, la valeur économique, l'excellence opérationnelle, la gestion des risques, les déversements et les rejets figurent toujours parmi nos préoccupations principales, celles-ci ont été retirées de notre liste des priorités en matière de durabilité.

Material issue

Boundary

Community involvement

Internal, Downstream

Disclosure

Internal

Economic value

Upstream, Internal, Downstream

Ethics and compliance

Upstream, Internal

GHG and emissions reduction

Internal, Downstream

Health and safety

Internal

Inclusion and diversity

Internal

Operational excellence

Internal

Products

Internal, Downstream

R&D and innovation

Internal, Downstream

Risk management

Internal

Spills and releases

Internal, Downstream

Talent management

Internal

Waste reduction

Internal

Water usage

Internal

Implication des parties prenantes

Essentiel à la poursuite de notre succès commercial

Nos opérations ont des répercussions sur de nombreux groupes et organisations à travers le monde. En contrepartie, ces parties prenantes exercent un impact fondamental sur les performances d’Eaton en matière de développement durable. Nous identifions ces groupes sur la base des impacts de chaque groupe et de l’influence associée à nos pratiques opérationnelles. Nos principales parties prenantes sont les suivantes :

  • Clients
  • Employés
  • Actionnaires/investisseurs
  • Fournisseurs
  • Collectivités locales
  • Gouvernements

Nous employons divers processus pour faire intervenir les groupes de parties prenantes, identifier leurs préoccupations et y répondre. L’évaluation de l’importance relative est l’une des solutions que nous employons pour identifier et synthétiser les préoccupations des parties prenantes. Le résultat de cette évaluation nous aide à définir notre stratégie, nos objectifs, nos indicateurs et nos rapports sur les problèmes les plus importants pour Eaton et ses parties prenantes.

Engagement auprès des clients : pour comprendre les besoins du marché et stimuler la valeur commerciale

 

Nos clients nous aident à découvrir et à comprendre les possibilités d’innovation. Grâce à notre engagement direct et fréquent, nous développons et lançons des produits qui viennent résoudre les défis essentiels de nos clients en matière de gestion de l’alimentation électrique.

Nous intervenons auprès de nos clients via deux méthodes innovantes : notre Comité consultatif auprès des clients (Customer Advisory Board) et notre Étude des relations clients (Customer Relationship Reviews). Grâce à notre Comité consultatif auprès des clients, nous sollicitons des commentaires francs sur la manière dont nous pouvons améliorer de façon continue nos performances. Les commentaires formulés par les clients via ce moyen de communication nous aident à identifier nos réussites et nos points à améliorer. Nous intégrons directement ces commentaires à nos plans d’action et nos efforts d’élaboration de rapports.

L’Étude des relations clients (CRR) est un processus d’entretien individuel mené par des décisionnaires et des personnes influentes faisant parties des clients stratégiques clés. Nous réalisons plus de 1 000 entretiens CRR chaque année. Nous nous entretenons souvent avec plusieurs contacts de chaque compte afin d’obtenir une vision globale des perceptions des clients de notre société.

Les résultats sont transmis aux dirigeants clés de chaque activité et des plans d’action de suivi sont élaborés et surveillés.

En savoir plus sur la valeur que nous fournissons à nos clients.

 

Engagement des employés : pour favoriser une atmosphère collaborative de développement durable et une excellence à chaque niveau de nos opérations

Notre méthode principale pour évaluer l’engagement des employés est notre enquête bisannuelle auprès des employés. Cette enquête offre une solution structurée pour évaluer l’engagement des employés et solliciter des idées sur la manière dont nous pouvons continuer à améliorer nos lieux de travail. Depuis 2008, nous obtenons une note considérée comme favorable en matière d’engagement des employés, selon des données externes normatives. Un processus commun de planification et de suivi des actions est utilisé dans toute la société Eaton pour générer des améliorations directes et quantifiables. Ce processus s’étend jusqu’aux subordonnés directs du PDG, chacun devant fournir un résumé de ses plans d’action à l’issue de l’enquête.

 

En plus de cette enquête, il est fréquent pour les cadres dirigeants de réaliser plus ou moins régulièrement des réunions informelles avec les employés. Tandis que les cadres dirigeants se réunissent régulièrement avec leurs subordonnés directs, ils s’entretiennent également avec les employés qui sont sous la responsabilité de leurs subordonnés directs, ce qui constitue une pratique fréquente pour obtenir des commentaires informels.

 

Des tables rondes sont organisées lorsqu’un directeur d’usine ou un autre dirigeant convoque une réunion avec un nombre restreint d’employés au cours d’une visite de site. Au cours de ces réunions, les employés peuvent poser des questions et formuler des commentaires. Cette pratique est fréquente lorsqu’un dirigeant se déplace pour visiter un site.

 

Tous les employés reçoivent des informations via notre système intranet interne, baptisé JOE (du nom de notre fondateur, Joseph Oriel Eaton). Les employés qui ne disposent pas d’un ordinateur peuvent accéder au système JOE via des bornes là où ils travaillent.

Engagement auprès des investisseurs et des actionnaires : pour identifier et corriger les risques potentiels pesant sur notre viabilité financière à long terme

Eaton fait preuve d’un engagement constant envers ses actionnaires au travers des activités suivantes :

  • Réunions annuelles des actionnaires ;
  • Rapports annuels et trimestriels mis à la disposition des actionnaires ;
  • Conférences et rapports d’analystes ;
  • Page dédiée aux relations avec les investisseurs sur Eaton.com, où les actionnaires peuvent poser des questions et obtenir des informations financières via les archives d’Eaton ;
  • Réunions entre les investisseurs, la haute direction et le service des relations avec les investisseurs.

Notre équipe en charge des relations avec les investisseurs organise les conférences téléphoniques sur nos résultats trimestriels et communique avec nos investisseurs. Au travers de ces communications, nous décrivons notre situation financière et la valeur de notre société aux actionnaires actuels et potentiels.

 

Il y a près de dix ans, Eaton faisait partie des sociétés pionnières dans l’intégration des rapports financiers et de développement durable. En 2016, nous avons procédé à une transition pour fournir davantage de ces informations au format numérique, sous l’adresse www.eaton.com/sustainability.

 

Depuis 2006, nous déclarons nos émissions de GES au CDP, une organisation internationale à but non lucratif spécialisée dans les rapports environnementaux. L’enquête annuelle du CDP sur le changement climatique fournit des informations essentielles à nos investisseurs existants et potentiels. En savoir plus sur nos réponses à l’enquête du CDP.

Engagement auprès des fournisseurs : pour gérer de manière proactive nos performances en matière de développement durable tout au long de la chaîne de valeur

Les activités de notre chaîne d’approvisionnement constituent un élément crucial de nos performances en matière de développement durable. Nous travaillons activement avec nos fournisseurs pour veiller à ce qu’ils répondent aux attentes d’Eaton en agissant de manière responsable. 

 

Par ailleurs, nous encourageons directement le dialogue avec les fournisseurs sur certains domaines spécifiques, notamment :

  • La stabilité financière et l’efficacité opérationnelle ;
  • La responsabilité environnementale, notamment la gestion des émissions de gaz à effet de serre via le CDP ;
  • La responsabilité sociale, notamment en ce qui concerne les minerais de conflit ;
  • Les réunions de la chaîne d’approvisionnement

Nos directeurs et acheteurs complètent ces approches stratégiques par des interactions directes et quotidiennes.

 

Stabilité financière et gestion des risques :

Au travers de notre Programme de continuité de la chaîne d’approvisionnement (SCCP), nous avons pour objectif de développer une chaîne d’approvisionnement prédictive. Nous travaillons directement avec les fournisseurs pour élaborer des lignes directrices, des processus, des outils et des technologies visant à soutenir la planification de la continuité des fournisseurs. Cette planification est en phase avec les exigences financières, opérationnelles, environnementales et sécuritaires de nos fournisseurs. Notre Manuel de l’excellence du fournisseur inclut nos lignes directrices en matière de gestion et de continuité.

 

Nous collaborons étroitement avec nos 100 principaux fournisseurs (en termes de dépenses) pour évaluer les risques. Nous classons les risques par catégorie et améliorons notre compréhension mutuelle des types de risques qui pèsent sur chaque relation. Après avoir identifié les risques potentiels, nous discutons des stratégies d’atténuation pour éviter les manquements et nous examinons les stratégies de rétablissement pour y répondre.

 

De plus, nous déployons nos lignes directrices structurées en matière de continuité de la chaîne logistique et de gestion des risques. Nous appliquons ces lignes directrices à différentes situations. Nous mettons également en œuvre des outils pour surveiller les fournisseurs en ce qui concerne le risque financier, pour examiner les événements potentiels et pour réaliser des évaluations. Lors des visites de sites avec tous les fournisseurs, les membres de notre équipe de continuité des activités discutent avec eux des risques et des plans de secours.

 

En savoir plus sur nos lignes directrices s’appliquant à la chaîne d’approvisionnement.

 

Programme de chaîne d’approvisionnement du CDP :

Au travers de notre Programme de chaîne d’approvisionnement du CDP, nous cherchons à mieux comprendre et à améliorer notre empreinte écologique et celle de nos fournisseurs. À travers notre participation, nous insistons auprès de nos fournisseurs sur l’importance de suivre et de réduire les émissions de carbone, l’utilisation de l’énergie et l’identification des risques et opportunités connexes.

En 2016, nous avons demandé à près de 150 fournisseurs stratégiques de nous rejoindre dans notre engagement de développement durable en renseignant le Questionnaire du CDP pour les fournisseurs. Nous définissons les priorités et sélectionnons les fournisseurs sur la base de plusieurs critères basés sur le risque. Ces critères comprennent, entre autres, les dépenses maximales et l’intensité des émissions de carbone des produits fournis ou des opérations.

 

Nous fournissons une assistance technique, notamment sous la forme de formations et de conseils individualisés, aux fournisseurs qui renseignent le questionnaire.

 

Nous mettons à profit les données sur le changement climatique publiées par nos fournisseurs pour mieux comprendre notre empreinte carbone. Nous utilisons également ces données qualitatives et quantitatives pour surveiller les risques et les opportunités de changement climatique dans notre chaîne d’approvisionnement et nous utilisons les données des émissions publiées par les fournisseurs pour calculer nos émissions de Scope 3 communiquées publiquement.

 

Minerai de conflit :

Eaton s’engage donc à veiller à ce que les produits vendus ne contiennent pas de minerais provenant de zones de conflit (minerais fondus en étain, tantale, tungstène et or) ou d’entités qui, directement ou indirectement, financent des conflits en République démocratique du Congo ou dans des pays voisins. L’équipe de gestion dédiée d’Eaton, qui est surveillée par les membres de la haute direction, s’efforce de solliciter directement notre chaîne d’approvisionnement en lui faisant appliquer des pratiques d’approvisionnement responsables.

 

En savoir plus sur notre politique en matière de minerais de conflit.

 

Réunions avec la Gestion de la chaîne d’approvisionnement :

Nos réunions avec la Gestion de la chaîne d’approvisionnement constituent une méthode importante de collaboration avec nos fournisseurs stratégiques. Ces fournisseurs sont ceux avec lesquels nous espérons faire croître nos activités et développer davantage nos relations à l’avenir.

 

Nous avons à cœur d’organiser ces réunions tous les ans. Nous avons accueilli par le passé plus de 250 fournisseurs stratégiques et 500 participants. En 2016, nous avons organisé une réunion mixte (à la fois en personne et virtuelle) avec des fournisseurs du monde entier, qui a rencontré un vif succès en terme de participation et a permis à nos fournisseurs distants de participer plus facilement et à moindres frais, tout en évitant des émissions de gaz à effet de serre et d’autres impacts liés aux déplacements. Au cours de ces événements, nous décernons généralement notre plus haute distinction en matière d’excellence pour les fournisseurs et d’autres récompenses pour les performances remarquables des meilleurs fournisseurs.

 

Par ailleurs, nous mettons l’accent sur le rôle crucial qu’endossent les fournisseurs pour nous aider à atteindre nos objectifs en matière de développement durable et à titre de partenaires essentiels pour respecter la bonne conduite dans nos affaires.

 

En savoir plus sur nos pratiques en matière de chaîne d’approvisionnement.

 

Engagement auprès des communautés : pour améliorer la qualité de vie de nos employés et des personnes impactées par nos opérations

Nous sommes très soucieux des communautés où nous vivons et où nous travaillons. Nous investissons notre temps et notre argent dans des programmes qui ont une influence positive sur la vie des autres. Des communautés robustes et saines sont essentielles au développement durable mondial.

 

Pour fournir de la valeur à l’échelle locale, nous identifions les besoins spécifiques de chaque communauté. Dans toutes nos installations à travers le monde, les directeurs et les employés travaillent ensemble pour identifier les programmes que leur site soutiendra, à travers des actions philanthropiques ou bénévoles. Cela permet à nos efforts d’avoir le plus d’impact possible, dans la mesure où les programmes sont choisis par les membres de la communauté.

 

Le soutien aux communautés locales est enraciné dans notre histoire. Notre fondateur, Joseph O. Eaton, s’est associé avec d’autres responsables communautaires pour donner vie à l’entité qui a fini par se transformer en United Way. Au travers de nos nombreuses contributions communautaires, nous démontrons des engagements personnels et profonds envers les communautés où nous vivons et travaillons. L’héritage de Joseph demeure présent dans notre travail et bénéficie aux communautés du monde entier.

 

En savoir plus sur notre implication auprès des communautés locales.

Engagement auprès des pouvoirs publics : développer et soutenir des produits, des programmes et des politiques qui profitent à notre société mondialisée

Les pouvoirs publics représentent trois relations différentes pour notre société. Ils représentent nos clients, nos partenaires (pour améliorer le développement durable mondial) et nos organismes de réglementation. Nous valorisons et respectons nos relations avec toutes les entités gouvernementales.

 

Les pouvoirs publics représentent un segment de clientèle important pour notre société. Nous mettons en œuvre des projets de gestion énergétique bénéfiques à l’environnement pour les gouvernements locaux et nationaux du monde entier.

 

Voici quelques exemples de ces projets :

  • Groupes motopropulseurs hybrides qui stimulent les économies de carburant et réduisent les émissions pour les véhicules commerciaux et gouvernementaux ;
  • Systèmes de contrôle de l’énergie électrique pour une utilisation efficiente de l’énergie dans les immeubles de bureaux ;
  • Systèmes hydrauliques pour aéronefs qui réduisent le poids et économisent du carburant ;
  • Compresseurs volumétriques automobiles pour de meilleures économies de carburant ;
  • Produits électriques et hydrauliques pour les systèmes à énergie solaire et éoliens.

À travers notre travail, nous respectons le rôle des pouvoirs publics en tant qu’organismes de réglementation. Nous disposons de politiques exhaustives pour garantir la conformité aux lois, règles et réglementations spéciales en lien avec les contrats publics. Les politiques s’étendent à nos relations avec le personnel gouvernemental. Nous ne versons aucune contribution au nom de notre entreprise à quelque candidat ou parti politique que ce soit, même dans un cadre autorisé par la loi.

 

En savoir plus sur notre engagement en matière d’éthique et de conformité.

 

En savoir plus sur notre Guide d’éthique et nos politiques connexes.

Gestion

Eaton fait preuve de responsabilité en matière de pratiques et de performances de durabilité aux plus hauts niveaux de gouvernance.
La réussite de nos pratiques de développement durable est représentative de la responsabilité que nous inculquons à travers notre entreprise. Nous disposons de processus et de contrôles internes robustes pour gérer nos performances en matière de développement durable.

Nos politiques de gouvernance d’entreprise définissent un ensemble commun d’attentes et de pratiques de gouvernance qui guident notre haute direction et notre Conseil d’administration.

 

Apprenez-en plus sur nos politiques et chartes de gouvernance d’entreprise.

 

Intégrer les performances de développement durable aux performances financières et fournir des mesures incitatives pécuniaires lorsque les objectifs sont atteints

 

Nous communiquons nos performances EHS conjointement avec nos rapports financiers annuels aux parties prenantes. Nous évaluons nos performances en les comparant aux objectifs définis chaque année par notre Comité de la haute direction. Lorsqu’ils ont été définis, nous communiquons nos objectifs à l’ensemble de nos unités commerciales. Nous veillons à ce que cette communication parvienne à notre service de fabrication et aux autres opérations inhérentes à la société.

 

Nous évaluons les progrès sur la voie de ces objectifs à travers notre programme APEX. APEX nous permet d’évaluer chaque employé par rapport aux objectifs établis et le respect des valeurs de la société. Nous mettons à profit ces évaluations des performances APEX pour prendre nos décisions de rémunération et de primes financières pour l’ensemble des employés et des cadres dirigeants.

 

Le fait d’atteindre et de dépasser nos objectifs de développement durable est essentiel à la réussite globale de notre société. Pour encourager les progrès à toutes les strates de notre société, nous fournissons des primes lorsque d’excellentes performances sont atteintes. Notre équipe de direction reçoit une récompense pécuniaire lorsque nous atteignons nos objectifs annuels de réduction des émissions décidés par notre PDG. Qui plus est, tous les employés ont la possibilité de recevoir des récompenses qui mettent à l’honneur l’excellence sur le lieu de travail. Nous concevons le processus de récompenses de manière à ce qu’il implique tout notre personnel sur la voie de nos progrès. Nous avons également pour objectif d’accroître le développement et le partage des meilleures pratiques à travers ces récompenses.

 

Nos récompenses mettent à l’honneur les pratiques qui améliorent nos progrès en matière d’efficacité énergétique et de développement durable. Parmi les distinctions qui récompensent les réalisations en matière de développement durable figurent le Prix pour l’amélioration continue, le Prix de l’ingénieur de l’année et le prix Eaton Business Excellence, entre autres.

La société Eaton est fière de disposer de processus et de contrôles internes pour gérer ses performances en matière de développement durable. Bon nombre de ces contrôles établissent des liens entre les personnes et les équipes à travers notre société et impliquent la direction à chaque niveau organisationnel.

Voir notre organigramme (Flash)